### 把一个设计师，放错节点就是浪费
**临时插进来的急单怎么调配？**
设计项目里的不同节点需要的禀赋不同：定义阶段需要行业经验与判断，方案阶段需要创意与表达，执行阶段需要耐心与精度，量产阶段需要现场与沟通。让一个擅长表达的人去做样机跟线，或者让一个擅长结构的人去做客户提案，都是资源错配
急单要额外付费，因为它占用了原本预留给其他项目的资源。而且急单通常只能压缩非关键路径，不能压缩决策与验证环节。如果客户要求连决策环节一起压缩，那不是急单，是赌博
**设计师自己想尝试不同节点怎么办？**
「定义与决策节点」：放资深主理人，投入时间少但价值高，一个主理人可以覆盖多个项目。「方案展开节点」：放中级设计师，是团队产能的主体。「执行与图纸节点」：放初级设计师，通过做来学。「量产与现场节点」：放有工程与供应链背景的人，最好是结构或工艺出身
应该鼓励，但要有过渡。可以让中级设计师在主理人带领下参与一次决策，但不能直接让他独立签字。人才成长的路径就是在不同节点上逐步获得更多权限
**资源调配要不要听客户意见？**
这个配置的核心是「让对的人做对的事」。初级设计师在量产现场能学到东西，但指望他在定义阶段做决策，是风险；资深设计师做图纸能做得很好，但让他一直画图，是浪费
客户可以提需求，比如「我希望某某老师参与」，但决定权在设计方。因为设计方才清楚每个节点的真实需求。客户要的是结果，至于谁在哪个节点上，由专业判断决定。
节点配置还决定了人才培养的效率。初级设计师在量产现场能学到书本上学不到的东西：缩痕长什么样、变形有多严重、装配公差累积后手感差多少。这些感性认识是他将来做设计决策时最重要的经验来源。
**结论**
资源调配的依据是项目阶段而不是人员闲忙。定义与决策节点要放资深，执行节点要放手练