对设计公司中的项目进行管理，是一件挺有难度的事情。

市面上有很多项目管理的方法和工具，比较复杂的系统性项目管理就不说了，产品类开发项目的管理方法就有很多，瀑布式、敏捷式、燃尽图、Project，明道、teambition、乃至钉钉。但从工业设计公司项目管理的现状来看，效果都一般，最贴合设计公司项目状态的thinkine表现略好，但效率上仍然有待提升。

原因在于设计公司项目非常灵活和多变。产品型公司，虽然产品间的差异较大，但过程中所需要做的事情，一般都是大同小异，会有相对一致的产品流动链条。无论采用哪种项目管理方式，都可以按计划对整个项目过程进行管控。而设计公司则不同，收到的每个项目，所处的阶段各不相同，目标各不相同，参与的内容和程度各不相同，时间长短各不相同。大到一款产品整个设计生产过程，小到一个产品的配色方案，甚至是一张效果图渲染制作，都可以是一个项目。即使是完整产品研发类项目，也比产品型公司中的复杂很多，因为外部因素不明确的情况特别多，项目目标、产品选型、技术方案等等所有一切都具有极高的不确定性。如果用统一的项目管理方法和工具来应对这样多变的情况，首先一定是低效的，一张渲染图的项目如果也要立个项的话，效率实在是太低效了。然后项目时间也应该是特别容易失控的，外部因素太多了，想要按全套计划走时，会发现真是计划赶不上变化快。

那工业设计公司项目管理就不做了么？没有管理更不行，无序的事情想要变好还是需要些管理的，不然项目时间如何保证，客户利益如何保护呢。

创品设计在工业设计公司项目管理上的经验应该是最丰富那一级的，今天我们就来分享一下相关经验。首先，需要明白一个理念，管理是为了提升工作效率，不能为了管理而管理，设计公司不能生搬硬套产品型公司的那些项目管理方法，否则注定是低效的。比如日报制度，对于生产型企业这很容易执行，各司其职各写各的报告，到产品型公司也可以执行一下，毕竟每个人工作内容相对固定，主要汇报一下项目当天情况就可以了。在设计公司里，日报方式就注定是低效的了，设计公司里面的人，大多身兼数职，比如设计一般还需要做客户和销售的活，各种事情融合在一起，每天需要从事的工作内容会比较杂乱，涉及的项目也会比较多。如果严格执行日报制度，每天需要花不少时间去写，更麻烦的是统计分类，估计得要专职人员进行，而产生的效果呢，往往很少。一张渲染图的制作、客户两句话构成了一次临时咨询、公司内部推广的一些材料制作，这些统计起来的意义不大，对于一般设计公司的体量和人力成本而言，这样的管理成本太高了，效率也被严重降低。

正确的做法应该是，将项目管理变成工作的辅助。首先项目需要分类处理，对于长线的产品项目需要设置相应计划，而很小的需求，就把它当成任务的存在。按照项目客户的状态，再把项目分等级，对于不确定因素多的项目，应该先把整个项目拆解成多个里程碑，项目计划只按当前里程碑来排，对于各方面因素比较明确的项目，则按产品型公司的项目管理方式进行，排周期定计划。由此形成任务、里程碑、完整项目计划同时存在的状态。然后管理这块，应该减少汇报流程，特别是减少书面汇报。项目管理者对自己的定位，应该是项目辅助者，采用跟踪和提醒的方式推进项目。项目经理日常需要做的是，对项目工作的拆解，将计划或者里程碑拆解成具体的任务，并帮设计师明确好优先级，重点关注输出的内容和时间点。里程碑和整体计划的情况，需要跟设计师沟通确认，但目的不是为了设计师自己执行，而是信息透明避免误解。即设计师大概知道为什么那么安排，但更了解的是今天我该完成哪些任务，项目管理者是拆解者和“喂饭者”，而非监督管理人员。

一切的目的都是为了项目的高效执行，而高效，是设计公司能产生剩余价值的核心关键，设计公司项目管理本质上拒绝一切不必要的条框，而这也更符合设计师的天性，毕竟创意就是打破条框。