从产品的概念到最后的设计落实，产品管理的角色必须适应不同的生命周期阶段。战略永远不会消失，但它确实有两个不同的阶段。 

贯穿产品生命周期的产品管理

最初的战略发展始于构思。随着研究的展开、MVP 的设计和构建、反馈的收集以及产品的变形和变化，该策略经历了快速的演变，同时试图找到产品与市场的契合点。 

产品经理在这个阶段花费的时间比其他任何时候都多。需要定义的学习和未知变量太多了。 

一旦产品受到关注，产品经理就会承担一系列不同的职责。注意力转移到增长和保留上，然后通常是管理衰退或重塑。在这里，产品设计战略本身不应该有太多的重大转变，尽管这个话题从来都不是产品经理投资组合的一部分。 

人员配备

这些生命周期阶段也会影响产品设计公司团队本身的构成。不同的阶段需要不同的技能，更不用说要完成的工作量了。考虑到这一点，产品管理人员必须对人员配备采取战略性方法。 

招聘产品经理并不像其他一些学科那样简单。产品管理没有理想的简历或学位，该职位需要软技能、创造力和技术敏锐度的独特组合。 

由于这些需求在整个产品生命周期中各不相同，因此产品经理必须仔细考虑何时是扩大团队规模的合适时机。在理想的设计公司团队规模也高度依赖于产品的复杂性，工业产品在整个投资组合哪些区域的数量，应该得到更多的关注专用。 

与其他团队合作

尽管建立了一个产品团队，产品战略会议必须涉及组织的其他部分。无论产品管理队伍中有多少伟大的想法和才华横溢的人，其他部门的投入都是至关重要的。 

防止这些产品战略会议脱轨是产品经理面临的另一个挑战。每个人都将自己的偏见、喜欢的项目、最喜欢的闪亮物品和轶事证据摆在桌面上。 

更好的产品战略会议设法将这些不同的见解融合在一起，而不会变成所有人都在讨论的话题，将所有其他问题放在您的停放物品中，并为这些会议设定明确的参与规则和目标。在门口检查自我，不动声色地捍卫坚定的信念，并传达结果是成功的其他秘诀。