产品外观设计公司做到一定规模之后，都会接触大量的设计项目，连带着会接触大量的供应商，这时候，不同能力层级的设计公司会有不同的行动。大部分设计公司，特别像小装修公司，有个全包项目，就去市场上买建材，并不会有特别的方法和目标，大概选一下就购买，如果个别供应商曾经接触过，就会优先选择。至于产品报价、品牌、质量在市场中的层级，并没有严格要求。在没有项目的时候，并不会和这些供应商有交互和沟通，有项目的时候，需要重新再找一遍供应商。

小部分如创品设计等有明确发展目标的产品外观设计公司就不会这样，他们对供应链有明确的管理方法和目标。举个产品公司的例子，同样是在美国禁令之下，无人机行业的魁首大疆就没受多大影响。有专家分析，原因是因为大疆打造和依托的供应链体系，并没有类似台积电这样的唯一节点供应商，所以不存在会被禁令卡死的可能性。同样的，如创品设计，在每次因为客户项目而接触某些供应商时，会将这些供应商补充到公司供应商库里。然后会先对供应商进行分类，并按照产品划分成产业链体系。以小家电中的吸奶器为例，会将以下供应商类别划分为吸奶器产业链体系（当然有些供应商类别会在其他产品体系中复用）：气泵厂、电磁阀厂、芯片厂、元器件配单商、贴片厂、电池厂、模具厂、注塑厂、组装厂、手板厂、硅胶厂、包材厂、辅料厂等。通过不断完善补充，保证有其他客户需要做吸奶器时，会有一条完整的供应链进行支持，不会缺少任何一个供应商类别。对于每个供应商类别，一方面每个类别的供应商会保证在三家以上，另一方面会持续接触新的供应商，对类别中较差的供应商进行剔除和更换，保持该类别供应商水平的持续提高。依靠有实力的客户，不断带来新的供应商，逐步对整个供应链体系进行完善和优化。

有两种情况，创品设计不会接客户生产端的服务需求。一种是该产品的供应链体系中有部分供应商类别缺失，这样会无法很好的服务客户，这时创品设计的资源开发人员会重点开发这个类别的供应商，有好的选择后才会接客户生产端的需求。第二种是供应链中某些类别的供应商具有唯一性，没有备份供应商，这时候会跟客户签订产量保证协议才会提供相关生产服务。因为具有唯一性的供应商，无法被替换，所以很难控制和管理，面对他们，客户反而成了乙方，所以需要足够量级的订单来占有话语权，不然后面供应商可能放弃客户，对客户造成伤害，也会破坏好不容易打造出来的供应商体系。如果没有相关量级保证，不如放弃该项目，因为风险不可控，对客户也是一种伤害。大疆之所以没像华为那样受影响，正是因为大疆的供应链体系中并没有台积电这样唯一性的供应商。

产品外观设计公司需要像上述这样对供应商体系进行管理和优化，才能从后端反馈更多信息给设计人员，持续提升相关产品的设计经验，使设计出的产品越来越专业。