## 一、为什么设计需要管理？

"设计是创意工作，需要自由，不需要管理。"这是很多设计师，甚至很多设计公司老板的想法。他们觉得，给设计师自由，让他们尽情发挥创意，自然就会有好的设计出来。管理只会束缚创意，只会让设计变得平庸。

但江苏创品工业设计的设计总监李工不这么认为。"我做设计这么多年，见过太多有才华的设计师，也见过太多失败的项目。我发现一个规律：一个没有管理的设计团队，哪怕每个人能力都很强，最后做出来的东西往往一塌糊涂；而一个管理得好的设计团队，哪怕设计师的平均能力不是最顶尖的，也能持续稳定地产出高质量的设计。"

为什么会这样？因为设计工作有它自己的特殊性：

**第一，设计是团队协作的工作，不是个人英雄主义。** 现在的设计项目，尤其是工业设计项目，越来越复杂，不可能靠一个人完成。需要工业设计师、结构工程师、电子工程师、用户研究员、交互设计师等多个专业的人一起协作。如果没有好的管理，大家各自为政，各干各的，最后拼起来的东西肯定是四不像。

**第二，设计是有明确目标和约束的工作，不是纯艺术创作。** 艺术创作可以天马行空，可以只考虑自己的表达，但设计不是。设计有明确的目标——要解决用户的问题，要满足客户的需求，要创造商业价值。设计还有各种约束——成本约束、技术约束、工艺约束、时间约束。如果没有好的管理，设计师很容易陷入自嗨，做出看起来很酷但完全不落地的设计。

**第三，设计质量的稳定性非常重要。** 偶尔做出一个好设计不难，难的是持续稳定地产出好设计。如果没有好的管理，团队的设计质量就会像过山车一样，全靠设计师的个人状态和灵感。这个项目运气好就做好了，下一个项目运气不好就做砸了。这样的团队，永远也建立不起可靠的品牌口碑。

"很多人觉得管理会束缚创意，那是因为他们不懂什么是真正的设计管理。"李工说，"好的设计管理，不是要限制设计师的自由，而是要给设计师创造一个能够更好发挥创意的环境。它帮设计师把那些乱七八糟的杂事都挡在外面，帮设计师解决各种后顾之忧，让设计师能够把精力真正集中在设计本身。它不是束缚创意的枷锁，而是让创意飞得更高的翅膀。"

## 二、设计管理的三大支柱

在创品看来，设计管理不是一个单一的概念，它由三大支柱组成：项目管理、团队管理、运营管理。这三大支柱，缺一不可。

### 第一大支柱：项目管理——让设计过程可控可预测

设计管理的第一大支柱，是项目管理。也就是，如何把一个设计项目，从开始到结束，管得井井有条，按时、按质、按预算地完成。

很多设计公司的项目管理一塌糊涂：项目没有明确的计划，做到哪算哪；时间节点形同虚设，交付期一拖再拖；风险没有预案，一出问题就手忙脚乱；质量没有把控，最后交出去的东西连自己都不满意。

创品经过这么多年的实践，总结出了一套非常成熟的设计项目管理方法，他们把它叫做"全流程节点化管理"。

这套方法的核心，就是把整个设计流程，拆分成一个个明确的阶段和节点。每个阶段有明确的输入和输出，有明确的交付物，有明确的质量标准，有明确的时间节点。每个节点结束的时候，都要有正式的评审，评审通过了，才能进入下一个阶段。

比如，一个典型的工业设计项目，创品会把它拆成以下几个阶段：
1. **项目启动阶段**：明确项目目标、范围、需求、时间计划，输出项目计划书
2. **用户研究阶段**：深入用户调研，理解用户需求和痛点，输出用户研究报告
3. **概念设计阶段**：发散创意，提出多个概念方向，输出概念方案
4. **方案深化阶段**：对选中的概念进行深化设计，输出详细的设计方案
5. **结构设计阶段**：完成产品的结构设计，输出结构图纸和手板模型
6. **量产支持阶段**：配合客户完成开模、试产、量产，输出量产相关的所有技术文档

每个阶段结束，都有严格的节点评审。评审不仅有内部的设计总监和资深设计师参加，还会邀请客户一起参加。评审不通过，绝对不允许进入下一个阶段，哪怕客户着急也不行。

"很多人觉得这样太僵化，太影响效率。"李工说，"但实际上正好相反。前面把质量把得严一点，看起来好像慢了一点，但避免了后面更大的返工。很多项目后面疯狂加班，就是因为前面节点评审不严，把问题留到了后面，越到后面改起来成本越高，时间越长。"

除了节点化管理，创品的项目管理还有两个非常重要的原则：

**第一，风险前置原则。** 做项目管理，最重要的不是等问题出现了再去救火，而是要提前预判风险，提前把问题消灭在萌芽状态。创品每个项目启动的时候，第一件事就是开风险评估会，把整个项目过程中可能遇到的风险全部列出来，评估每个风险发生的概率和影响大小，然后提前制定应对预案。这样，真的遇到问题的时候，就不会手忙脚乱了。

**第二，透明沟通原则。** 项目过程中的所有信息，都要对客户透明，对团队所有成员透明。创品每个星期都会给客户发详细的项目周报，告诉客户这个星期做了什么，下周计划做什么，项目进度怎么样，有什么风险，需要客户提供什么支持。有任何问题，第一时间告诉客户，绝不隐瞒。很多项目出问题，不是问题本身有多严重，而是沟通不及时，小问题拖成了大问题。

### 第二大支柱：团队管理——让每个人发挥最大的价值

设计管理的第二大支柱，是团队管理。也就是，如何把一群有个性、有才华、有自己想法的设计师，凝聚成一个有战斗力的团队，让每个人都能发挥出最大的价值。

设计团队的管理，和其他团队的管理很不一样。设计师大多是感性的、有个性的、崇尚自由的，你不能用管理流水线工人的那一套方法去管理他们。管得太严了，会扼杀他们的创造力；管得太松了，又会变成一盘散沙。

创品在多年的团队管理实践中，总结出了几个核心原则：

**原则一：目标对齐，充分授权。** 管理设计师，最好的方式不是时时刻刻盯着他们，管着他们的每一个动作，而是要给他们明确的目标和方向，告诉他们我们要去哪里，然后充分授权，让他们自己想办法去。至于过程中具体怎么做，用什么方法，走什么路径，给他们充分的自由。

创品给设计师安排任务的时候，只会说清楚这个项目的目标是什么，要解决什么问题，有什么约束条件，什么时候要交付。具体设计师怎么安排时间，怎么开展工作，用什么方法和流程，公司不会做过多的干预。只要最后能拿出好的结果，过程可以灵活掌握。

"每个人的工作方式不一样，有的人喜欢早上思考，有的人喜欢晚上熬夜画图；有的人喜欢先做大量的调研，有的人喜欢先动手画草图；有的人习惯一步到位，有的人习惯反复迭代。"李工说，"管理者不需要把所有人都改成同一个模子，只要给他们明确的目标，让他们用自己最舒服的方式去完成就好了。"

**原则二：看结果，也看过程。** 当然，充分授权不等于不管。管理者还是要跟进过程，只是跟进的方式不是盯着设计师的一举一动，而是关注关键节点的产出和质量。

创品的做法是，平时设计师的工作自己安排，管理者不干预，但每个关键节点，管理者都要和设计师一起做检查和复盘。比如，概念设计阶段结束，要一起评审概念方案；方案深化过程中，每出一个版本的3D模型，要一起过一遍，看看方向对不对，有没有什么问题。

这样做的好处是，既给了设计师充分的自由度，又能保证项目不会走偏走太远。如果方向有问题，可以及时调整，不用等到最后才发现，造成大的返工。

**原则三：让专业的人做专业的决定。** 设计是非常专业的工作，作为管理者，如果你不是设计出身，或者你的专业能力已经不如团队里的设计师了，那最好不要在具体的设计细节上乱指挥。

创品有一个非常好的文化，就是专业说了算。在设计问题上，谁最专业谁说了算，而不是谁职位高谁说了算。哪怕是刚入职没多久的新人，如果他在某个问题上研究得最深入，最有发言权，那大家就会听他的。

"作为设计管理者，最忌讳的就是不懂装懂，在具体的设计细节上瞎指挥。"李工说，"你的角色不是要证明自己比所有设计师都厉害，而是要搭建一个好的平台，让比你厉害的设计师能够在这个平台上尽情发挥。"

**原则四：营造开放包容的团队文化。** 设计师都是有个性的人，有个性的人在一起，难免会有摩擦，会有不同的意见。好的团队文化，不是要消灭所有不同的声音，而是要让不同的声音能够坦诚地、安全地表达出来，大家就事论事，对事不对人。

创品的设计评审会，从来都是非常激烈的，大家会为了一个设计问题争得面红耳赤。但争论归争论，走出会议室，大家还是好同事，不会把工作上的争论带到个人关系上。而且，在创品，新人可以挑战资深设计师，下属可以挑战上级，只要你说得有道理，大家就会听你的。

"好的团队文化，就是大家都只认道理，不认级别。"李工说，"在这样的文化里，每个人都敢于表达自己的真实想法，敢于提出不同的意见，好的创意才能冒出来。如果大家都怕得罪人，都不敢说真话，都看着老板的脸色说话，那这个团队就死了。"

### 第三大支柱：运营管理——让组织能力持续提升

设计管理的第三大支柱，是运营管理。也就是，如何让整个设计组织的能力持续提升，而不是永远靠几个人的个人能力。

很多设计公司，发展到一定规模就遇到瓶颈了。公司所有的核心项目，都要靠老板或者几个核心设计师亲自做，其他人都做不好。老板一撒手，项目质量就立刻下降。这样的公司，永远也做不大，也永远走不远。

为什么会这样？因为他们没有做好设计运营管理，没有把个人的能力，沉淀成组织的能力。

创品在这一点上看得非常清楚。他们从很早开始，就非常重视设计运营工作，花了大量的时间和精力，去建设公司的组织能力。

具体来说，创品的设计运营工作，主要包括以下几个方面：

**第一，知识库建设。** 把大家在项目中积累的经验、踩过的坑、总结出来的方法，全部整理成文，沉淀到公司的知识库中。比如，不同材料的工艺特性、不同表面处理的效果和成本、常见的设计陷阱和解决方案、不同品类产品的设计要点等等。

这样，一个设计师在项目中积累的经验，整个公司的设计师都能学习和复用。一个人踩过的坑，其他人不会再踩一遍。久而久之，整个公司的平均设计水平就会越来越高。

**第二，方法论沉淀。** 把大家在实践中总结出来的好的设计方法、设计流程、设计工具，标准化、体系化，变成整个公司都遵循的标准工作方法。

比如，创品有自己标准化的用户研究方法、概念生成方法、设计评审方法、设计验证方法等等。新设计师进来，只要学习和掌握了这些方法论，哪怕他个人经验还不是很丰富，也能做出至少80分的设计，不会太差。这就保证了整个团队设计质量的下限，不会出现大的波动。

**第三，工具和平台建设。** 把那些重复的、机械的、不需要创造力的工作，尽可能地工具化、自动化，让设计师从繁琐的事务性工作中解放出来，把精力集中在真正需要创造力的地方。

比如，创品自己开发了很多设计辅助工具，有自动生成材料清单的工具，有自动检查设计文件规范性的工具，有各种常用的零件库和模型库。设计师不用再把时间浪费在这些重复性的工作上，工作效率大大提升。

"设计运营的核心目标，就是让公司的能力不依赖于任何一个人。"李工说，"哪怕最厉害的设计师走了，整个公司的设计水平也不会掉下来，这才是一个成熟的设计公司应该有的状态。"

## 三、设计管理中最容易踩的五个坑

设计管理说难不难，说简单也不简单。创品在这么多年的实践中，踩过很多坑，也总结出了设计管理中最容易犯的五个错误。

### 坑一：只盯结果，不管过程

很多设计管理者，最喜欢说的一句话就是："我不管你过程怎么做，我只要结果。"听起来很酷，很放权，但实际上这是非常不负责任的做法。

设计师也是人，也会有惰性，也会有状态不好的时候，也会有钻牛角尖的时候。如果你完全不管过程，只看结果，很可能到了交付日期，设计师拿出来的东西一塌糊涂，这时候你再想改，已经来不及了。

好的设计管理，既要盯结果，也要管过程。不用时时刻刻盯着设计师的一举一动，但关键节点一定要检查，发现问题及时调整。这样才不会到最后措手不及。

### 坑二：自己冲上去做，忘了自己是管理者

很多设计管理者，都是优秀设计师出身，看到设计师做出来的东西不行，手就痒痒，忍不住自己冲上去改。结果就是，管理者自己天天加班到深夜，设计师在旁边闲着没事干，还觉得自己不被信任。

这样做的结果就是，管理者累死累活，设计师的能力永远也得不到提升，整个团队永远也长不大。

好的设计管理者，要学会忍住自己动手的冲动。哪怕设计师做的东西再差，哪怕你自己动手改十分钟就能搞定，也要忍住。你要做的不是自己上去改，而是要引导设计师，启发设计师，让他自己意识到问题在哪里，让他自己去改。第一次可能要花一个小时，第二次可能只要半小时，几次之后，他自己就能做好了。

只有这样，团队才能成长，你才能从具体的事务中解脱出来，去做更重要的事情。

### 坑三：平均用力，所有事情都管

很多管理者，特别有责任心，事无巨细，什么都要管。设计师的草图画得好不好要管，3D模型建得规不规范要管，用什么颜色什么材质要管，甚至PPT怎么排版也要管。

结果就是，管理者自己忙得团团转，设计师觉得自己像个提线木偶，一点自主权都没有，做出来的东西也没有灵魂。

好的设计管理，要学会抓大放小。重要的事情，核心的问题，方向层面的东西，要把得严一点；次要的事情，细节层面的东西，执行层面的东西，可以给设计师多一点自由度，让他们自己做主。

人的精力是有限的，你什么都管，就意味着什么都管不好。把80%的精力放在20%最重要的事情上，剩下的80%的事情，交给设计师自己就好了。

### 坑四：害怕冲突，不敢批评设计师

很多管理者，尤其是设计师出身的管理者，特别理解设计师的感受，知道设计师都好面子，自尊心强，所以看到设计师的方案有问题，也不好意思直接批评，总是拐弯抹角地说一堆不痛不痒的话，希望设计师自己能领会。

但结果往往是，设计师根本没领会到你的真实意思，或者假装没领会，问题一直得不到解决，最后拖到不得不改的时候，矛盾反而更大。

好的设计管理，不应该害怕冲突。当然，批评要讲究方式方法，要对事不对人，要具体，不要笼统。你不能说"你这个方案做得太烂了"，你要说"这个方案在人机交互上有什么什么问题，在生产工艺上有什么什么问题，我们可以怎么怎么调整"。

只要你是客观的，是就事论事的，是真心为了项目好，为了帮助设计师成长，大部分设计师都是能够接受的。反而那种藏着掖着，有话不直说的管理者，最让设计师头疼。

### 坑五：永远救火，不做预防

很多设计管理者，每天都忙得不可开交，像个救火队员一样，哪里出问题就冲到哪里去。项目要延期了，赶紧去协调；客户不满意了，赶紧去沟通；设计师吵架了，赶紧去调解；设计方案出问题了，赶紧去补救。

看起来非常敬业，非常辛苦，但实际上，这是最差的管理。真正优秀的管理者，不会天天忙着救火，而是会提前把火灭掉，